Account Management, KAM, Customer Success: der Unterschied

Viele kennen das: Drei Visitenkarten liegen auf dem Tisch, alle von Unternehmen, die Ähnliches verkaufen. Auf der ersten steht Account Manager, auf der zweiten Key Account Manager, auf der dritten Customer Success Manager. Wer von den dreien ist für was zuständig? Und welchen davon braucht Ihr eigenes Unternehmen?

Account Management, Key Account Management und Customer Success Management klingen ähnlich und überschneiden sich auch. Alle drei kümmern sich um Kunden, die schon gekauft haben. Sie unterscheiden sich aber darin, um wie viele Kunden es geht, wie weit sie nach vorn planen und woran man ihren Erfolg misst. Dieser Beitrag ordnet die drei Rollen, zeigt ihre Aufgaben und Kennzahlen und hilft bei der Frage, welche Rolle Ihr Unternehmen wirklich braucht.

Account Management: der Bestand in einer Hand

Ein Account ist im Vertrieb einfach ein Kunde, genauer: ein Kundenkonto. Account Management heißt also, sich um Kunden zu kümmern, die schon da sind. Auf Deutsch sagte man lange Bestandskundenbetreuung, und genau das ist es.

Ein Account Manager betreut einen festen Kreis von Kunden. Das können zwanzig sein oder hundert, je nachdem, wie viel Betreuung jeder Kunde braucht. Er ist für diese Kunden die erste Ansprechperson für alles, was über die einzelne Bestellung hinausgeht: Fragen, Beschwerden, neue Bedarfe, Verlängerungen, Preisgespräche.

Seine wichtigsten Aufgaben:

• den Kontakt halten, auch wenn gerade nichts bestellt wird
• erkennen, wo ein Kunde mehr braucht, als er heute kauft
• Angebote für Nachbestellungen und Erweiterungen vorbereiten
• Probleme lösen, bevor sie die Beziehung belasten
• im eigenen Haus weitergeben, was der Kunde vorhat

Ein gutes Account Management verwaltet den Bestand nicht nur, es entwickelt ihn. Wie dieser Unterschied im Alltag aussieht, steht auf der Seite Bestandskunden.

Key Account Management: wenige Schlüssel­kunden, geplant

Key Account Management ist die gesteigerte Form. Es geht um die wenigen Kunden, an denen ein großer Teil von Umsatz und Zukunft hängt, die Key Accounts. Ein Key Account Manager betreut deshalb deutlich weniger Kunden als ein Account Manager, dafür tiefer und mit längerem Blick.

Was Key Account Management anders macht:

• Planung statt Reaktion. Für jeden Schlüsselkunden gibt es einen Account Plan: wo der Kunde steht, was er vorhat, wohin Sie mit ihm wollen und wer was bis wann tut.
• Viele Ansprechpartner. Bei großen Kunden entscheidet selten eine Person. Der Key Account Manager kennt Einkauf, Fachabteilungen und Geschäftsführung und weiß, wer dort was zu sagen hat.
• Abstimmung im eigenen Haus. Er koordiniert, wer aus dem eigenen Unternehmen beim Kunden auftritt: Technik, Projektleitung, Service, Geschäftsführung.
• Zeithorizont in Jahren. Er denkt nicht von Auftrag zu Auftrag, sondern an die Beziehung in drei oder fünf Jahren.

Global Key Account Management

Bei Kunden, die in mehreren Ländern einkaufen, kommt eine weitere Stufe dazu: Global Key Account Management. Hier betreut eine Person oder ein Team einen internationalen Kunden über alle Standorte hinweg, mit einheitlichen Rahmenverträgen und Ansprechpartnern in den einzelnen Ländern. Für die meisten mittelständischen Unternehmen ist das kein Thema. Wer aber einen Konzern mit Werken in mehreren Ländern beliefert, sollte wissen, dass es diese Rolle gibt.

Wie man in die Rolle des Key Account Managers hineinwächst, beschreibt der Beitrag Key Account Manager werden.

Customer Success Management: Erfolg nach dem Kauf

Customer Success Management ist die jüngste der drei Rollen. Sie stammt aus dem Softwaregeschäft mit Abonnements. Wer monatlich zahlt, kann monatlich kündigen. Also braucht es jemanden, der dafür sorgt, dass der Kunde die Software tatsächlich nutzt und daraus einen Nutzen zieht. Sonst ist er nach einem Jahr weg, ganz gleich, wie gut der Vertrieb verkauft hat.

Ein Customer Success Manager stellt deshalb eine andere Frage als ein Account Manager. Nicht: „Was können wir diesem Kunden noch verkaufen?“, sondern: „Hat der Kunde erreicht, wofür er gekauft hat?“

Seine typischen Aufgaben:

• die Einführung beim Kunden begleiten, damit der Start gelingt
• beobachten, wie stark und wofür der Kunde das Produkt nutzt
• früh eingreifen, wenn die Nutzung nachlässt
• gemeinsam mit dem Kunden prüfen, ob die erhofften Ergebnisse eintreten
• rechtzeitig vor einer Verlängerung das Gespräch suchen

Auch wer keine Software verkauft, kann von dieser Haltung lernen. Ein Maschinenbauer, ein Dienstleister oder ein Planungsbüro hat genauso Kunden, die nach dem Kauf allein gelassen werden. Wer nachfragt, ob das Ergebnis passt, erfährt früh, wo es hakt, und oft auch, wo der nächste Bedarf liegt. Mehr dazu im Glossar unter Customer Success.

Die drei Rollen im Vergleich: Aufgaben und Kennzahlen

Die folgende Tabelle stellt die drei Rollen nebeneinander. Sie beschreibt den typischen Zuschnitt. In der Praxis verschwimmen die Grenzen, und jedes Unternehmen setzt eigene Schwerpunkte.

Die Kennzahlen in der vorletzten Zeile sind ein Anhaltspunkt, keine Pflicht. Wichtiger als jede einzelne Zahl ist, dass überhaupt jemand misst, wie sich ein Kunde entwickelt. Wer nur auf Neukunden schaut, sieht den Bestand erst, wenn ein großer Kunde abspringt.

Account Manager, Key Account Manager, Kunden­betreuer: Titel und Aufgabe

Viele Titel im Vertrieb sind englisch, und nicht jeder Titel beschreibt genau, was jemand tut. In manchen Unternehmen heißt der Key Account Manager so, weil es besser klingt, und betreut in Wahrheit fünfzig Kunden ohne jeden Plan. In anderen heißt dieselbe Aufgabe schlicht Kundenbetreuung oder Vertriebsinnendienst.

Für die Frage, welche Rolle Sie brauchen, hilft deshalb ein Blick auf die Aufgabe statt auf den Titel:

• Wer einen festen Kundenkreis betreut und dort für alles über die Bestellung hinaus zuständig ist, macht Account Management, egal wie es auf der Visitenkarte steht.
• Wer für wenige große Kunden einen Plan über Jahre verfolgt und im eigenen Haus koordiniert, macht Key Account Management.
• Wer sich vor allem darum kümmert, dass Kunden mit dem Gekauften zurechtkommen und Ergebnisse sehen, macht Customer Success Management.

Oft ist es auch der Projektleiter, der beim Kunden am meisten mitbekommt. Er macht dann, ohne es so zu nennen, ein Stück Account Management und sollte das auch wissen.

Hunter, Farmer, Kümmerer: welcher Mensch in welche Rolle

Alle drei Rollen arbeiten mit Kunden, die schon da sind. Das verlangt eine andere Haltung als die Jagd nach Neukunden. Wer Neukunden gewinnt, muss begeistern und Türen öffnen. Wer Bestandskunden betreut, baut auf etwas auf, das schon besteht, und muss es pflegen:

Im Vertrieb spricht man dabei gern von Hunter und Farmer. Der Hunter jagt Neukunden, der Farmer pflegt und entwickelt den Bestand. Mehr dazu im Glossar unter Farming.

Innerhalb der Bestandsrollen gibt es noch einmal Unterschiede. Ein Key Account Manager braucht viel Eigeninitiative, denn er muss bei großen Kunden selbst Gesprächsanlässe schaffen und mit vielen Beteiligten umgehen. Ein Customer Success Manager braucht Geduld, Genauigkeit und Freude daran, anderen weiterzuhelfen. Und es gibt Menschen, die hervorragende Betreuer sind, erreichbar, verlässlich, sorgfältig, aber nicht gern selbst nach vorn gehen. Auch sie haben ihren Platz:

Für ein Unternehmen heißt das: Nicht jeder gute Betreuer muss Key Account Manager werden. Sinnvoller ist es, die Aufgaben so zu verteilen, dass jeder dort arbeitet, wo seine Stärke liegt, und dass trotzdem jemand die Initiative bei den wichtigsten Kunden übernimmt.

Wann ein Unternehmen welche Rolle braucht

Die Frage nach der richtigen Rolle beginnt nicht beim Organigramm, sondern beim eigenen Kundenbestand. Welche Kunden tragen heute das Geschäft? Welche haben Potenzial, das noch nicht genutzt wird? Welche ruhen gerade, und warum?

Aus dieser Sortierung folgt fast von selbst, welche Rolle wo gebraucht wird:

• Account Management braucht jedes Unternehmen mit Bestandskunden. Es ist die Grundlage.
• Key Account Management lohnt sich, sobald einige wenige Kunden einen großen Teil des Umsatzes ausmachen oder strategisch besonders wichtig sind.
• Customer Success Management lohnt sich vor allem dort, wo Kunden laufend nutzen, abonnieren oder verlängern, und wo eine Kündigung leicht ist.

Wie viele Kunden eine Person gut betreuen kann, lässt sich nicht pauschal sagen. Es hängt davon ab, wie betreuungsintensiv die Kunden sind und wie viel Entwicklungspotenzial in ihnen steckt. Das muss die Führung mit denen klären, die die Kunden betreuen.

Den Kundenbestand ehrlich sortieren

Wer viele Kunden betreut, arbeitet oft Tag für Tag nur ab. Dann lohnt es sich, einen Schritt zurückzutreten: Mit welchen Kunden verdient das Unternehmen gut, wer beauftragt immer wieder, wessen Geschäftsmodell trägt auch in den nächsten Jahren? Diese Kunden verdienen die meiste Aufmerksamkeit und oft einen Key Account Manager. Die anderen lassen sich an einen Account Manager, einen Kollegen mit weniger Erfahrung oder den Innendienst abgeben. Wer das nicht tut, verteilt seine Kraft gleichmäßig auf alle und entwickelt am Ende keinen richtig:

Typische Fehler bei der Verteilung der Rollen

Einige Muster tauchen immer wieder auf, ganz gleich, wie groß das Unternehmen ist:

• Titel ohne Aufgabe. Jemand heißt Key Account Manager, hat aber keinen Plan und keine Zeit, ihn zu machen.
• Zu viele Schlüsselkunden. Wer zwanzig Kunden zu Key Accounts erklärt und alle gleich behandelt, hat am Ende keinen.
• Niemand zuständig. Der Vertrieb jagt Neukunden, die Projektleitung liefert, und für den Kunden zwischen zwei Aufträgen fühlt sich niemand verantwortlich.
• Customer Success als Beschwerdestelle. Wer die Rolle nur einschaltet, wenn etwas schiefläuft, verschenkt ihren eigentlichen Wert.
• Getrennte Welten. Account Manager, Key Account Manager und Customer Success wissen nichts voneinander. Dann erfährt der eine nicht, was der andere beim Kunden gehört hat.

Gegen den letzten Fehler hilft eine einfache Regel: Für jeden Kunden steht fest, wer die Beziehung verantwortet, und alle anderen mit Kundenkontakt wissen, an wen sie weitergeben, was sie mitbekommen. Wie daraus Folgeaufträge werden, zeigt der Beitrag Folgeaufträge gewinnen.

Was alle drei Rollen gemeinsam haben

So verschieden die Titel sind, im Kern verlangen alle drei Rollen dasselbe: sich selbst beim Kunden melden, mit einem echten Anlass, bevor der Kunde fragt. Zuhören, die Pläne des Kunden kennen und das Gespräch führen, statt es nur mitzumachen. Wer das kann, ist in jeder der drei Rollen gut. Wer darauf wartet, dass der Kunde sich meldet, wird in keiner davon glücklich.

Genau diese Haltung übt die Online-Weiterbildung Bestandskundenentwicklung: in kurzen Einheiten neben dem Tagesgeschäft und mit einer Aufgabe an den eigenen Kunden nach jeder Einheit. Sie eignet sich für Account Manager ebenso wie für Key Account Manager, Projektleiter mit Kundenverantwortung und den Innendienst. Wie Sie den Kontakt zwischen den großen Gesprächen halten, beschreibt der Beitrag Kundenbindung im B2B.

Der Unterschied in einem Satz

Account Management kümmert sich um den ganzen Bestand, Key Account Management plant die wenigen Schlüsselkunden über Jahre, und Customer Success Management sorgt dafür, dass Kunden mit dem Gekauften ihr Ziel erreichen; welche Rolle Sie brauchen, zeigt Ihnen ein ehrlicher Blick auf Ihren eigenen Kundenbestand.