Global Key Account Management: Großkunden weltweit

Viele Key Account Manager kennen das: Ihr wichtigster Kunde hat Werke in Deutschland, Polen und Frankreich. Mit dem Einkauf in Deutschland verstehen Sie sich gut. Dann kommt eine Mail aus der Konzernzentrale: Lieferanten werden ab dem nächsten Jahr für alle Standorte gemeinsam ausgeschrieben. Plötzlich sitzt am Tisch jemand, den Sie nie getroffen haben, und Ihr guter Draht ins deutsche Werk zählt nur noch wenig.

Genau hier beginnt Global Key Account Management: die Betreuung eines Schlüsselkunden, der in mehreren Ländern einkauft, über alle Standorte hinweg. Dieser Beitrag zeigt, wie die Rollen verteilt sind, wie Zentrale und Länder zusammenarbeiten und welche Fehler in der Praxis am häufigsten passieren.

Global Account Management: was anders ist als im Inland

Im klassischen Key Account Management betreuen Sie einen Schlüsselkunden meist aus einem Land heraus. Was das ist und wie es sich von Account Management und Customer Success unterscheidet, steht im Beitrag Account Management, KAM, Customer Success. Bei einem internationalen Kunden kommen drei Dinge dazu.

Zwei Ebenen entscheiden. Die Zentrale legt fest, welche Lieferanten in Frage kommen, oft mit einem Rahmenvertrag für alle Länder. Bestellt wird aber am Standort, und dort entscheidet sich, ob Ihre Leistung tatsächlich gekauft wird.

Mehr Menschen, mehr Interessen. Was im Inland schon gilt, verstärkt sich: Das Buying Center, also alle, die beim Kunden an einer Kaufentscheidung mitwirken, verteilt sich auf mehrere Länder. Der Einkauf in der Zentrale will einheitliche Preise, die Werksleitung in Polen will schnelle Lieferung, die Technik in Frankreich will einen Ansprechpartner in ihrer Sprache.

Ihr eigenes Haus ist auch international. Oft betreuen eigene Landesgesellschaften oder Händler den Kunden vor Ort. Die haben eigene Ziele und eigene Kennzahlen, und nicht immer passen sie zu dem, was mit der Zentrale des Kunden vereinbart ist.

Der Global Key Account Manager und die Betreuer im Land

Damit das nicht auseinanderläuft, braucht es eine klare Verteilung. Bewährt hat sich ein verantwortlicher Global Key Account Manager für den ganzen Kunden und je Land ein Betreuer, der den Standort kennt. Die Grafik zeigt, wer wofür zuständig ist:

Wichtig ist nicht, wie die Rollen heißen, sondern dass jede Aufgabe genau einer Person gehört. Wer den Rahmen verhandelt, darf nicht vergessen, was an den Standorten passiert. Und wer vor Ort betreut, muss wissen, was in der Zentrale gerade beschlossen wird.

Internationale Key Accounts: die Ebene hinter dem Ansprechpartner

Im Gespräch mit einem Standort hören Sie oft einen Wunsch oder eine Idee. Bei einem Konzern ist dann die erste Frage: Kommt das vom Ansprechpartner selbst, oder steht die Zentrale dahinter? Ich frage das bewusst nach:

Eine Idee des Werksleiters kann scheitern, weil die Zentrale anders entscheidet. Eine Vorgabe der Zentrale kann dagegen an allen Standorten gleichzeitig Bedarf auslösen. Wer beides auseinanderhält, weiß, wo sich ein Angebot lohnt und wen er zusätzlich ins Gespräch holen muss.

Die folgende Tabelle hilft, Hinweise aus einem Land richtig einzuordnen:

Global Key Account Management planen: ein Plan für alle Länder

Bei einem internationalen Kunden ist der Account Plan noch wichtiger als im Inland. Er ist das gemeinsame Bild, auf das Zentrale und Länder zugreifen. Hinein gehören die Ziele des Kunden auf Konzernebene, die Entscheider in der Zentrale und an jedem Standort, was in welchem Land geliefert wird und wo noch nicht, und wer bei Ihnen für welches Land zuständig ist. Wie Sie einen solchen Plan aufbauen, beschreibt der Beitrag Account Plan erstellen.

Ebenso wichtig ist ein fester Takt zwischen Ihnen und den Betreuern in den Ländern. Eine kurze Runde im Monat, in der jeder berichtet, was sich am Standort bewegt, verhindert, dass die Zentrale des Kunden mehr über Ihr Geschäft weiß als Sie selbst.

Nähe trotz Entfernung

Bei Kunden in mehreren Ländern liegt die Versuchung nahe, fast alles per Video zu erledigen. Das spart Reisen, und für vieles reicht es. Ich wähle den Weg aber nach der Beziehung und nach der Größe des Vorhabens:

Für das Global Key Account Management heißt das: Die Zentrale und die wichtigsten Standorte sollten Sie persönlich kennen, bevor eine Ausschreibung kommt. Wer den Entscheider in der Zentrale zum ersten Mal in der Verhandlung trifft, hat die Beziehung nicht aufgebaut, sondern verpasst.

Typische Fehler im Global Key Account Management

• Nur die Zentrale pflegen. Der Rahmenvertrag steht, aber an den Standorten bestellt niemand, weil dort keiner Ihre Leistung kennt.
• Nur den Standort pflegen. Die Beziehung vor Ort ist gut, aber die Zentrale entscheidet ohne Sie.
• Länder arbeiten gegeneinander. Ihre Landesgesellschaften machen dem Kunden unterschiedliche Preise oder Zusagen, und die Zentrale merkt es vor Ihnen.
• Niemand ist zuständig. Jedes Land betreut seinen Teil, aber keiner fühlt sich für den ganzen Kunden verantwortlich.

Der Kern bleibt derselbe

Global Key Account Management klingt nach Organisation, Verträgen und Ländergesellschaften. Am Ende entsteht das Folgegeschäft aber auch hier in Gesprächen: mit dem Einkauf in der Zentrale, mit der Werksleitung vor Ort, mit den Menschen, die Ihre Leistung täglich nutzen. Wer von sich aus nachfragt, was sich beim Kunden bewegt, und das über alle Länder zusammenführt, sieht den nächsten Auftrag früher als andere. Wie das im Bestand gelingt, zeigt die Seite Bestandskunden entwickeln. Wer diese Gespräche gezielt üben möchte, findet sie in der Online-Weiterbildung Bestandskundenentwicklung, neben dem Tagesgeschäft und an den eigenen Kunden.